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人力资源管理战略论文 企业人力资源管理战略及对策的研究-以A公司为例

2019-01-26 14:47:58来源:组稿人论文网作者:婷婷

  摘要

  身为企业人力资源的员工对于企业的生存及发展具有着非常重要的作用。紧随我国市场经济的不断深化,绝大多数企业的员工在离职率方面呈现出持续增多的态势。这种现象也同样存在于A公司中,并且具有着较为严重的影响,使公司的稳定发展出现了非常大的隐患。这篇文章剖析了A公司人力资源管理的现实情况和具有的问题,并且提出了详细的处理策略,以期经由此次的探讨,能够抛砖引玉,对于此方面的探讨有一定的贡献。

  关键词:A公司;人力资源管理;薪酬

  引言

  若是从人力资源方面来讲,离职经管属于企业对于人才进行“选用育留”的最重要环节,也是最终的一个环节,直接决定了是不是能够将人才留住。但是,根据相关调查显示,大概60%的企业在人才招聘方面具有自己的一套选择方案,低于20%的企业已经具有或者是正在构建完善的招聘评价程序,也有一些已经构建了工作人员离职面谈登记方案,可以按照离职工人面谈时所登记情况实施相关的数据加工,进而去对关键原因进行剖析,并以这个剖析的结果为基础进一步去改良公司的经管及组织文化等。所以说,怎样全面的估算工作人员离职成本,从而让领导层更为关注这一方面,以及怎样有效减少工作人员离职而导致的离职成本,怎样提升员工的满意程度而减少离职率就成为了人力资源经管人员必须面对的问题,这也是此次探讨的主要内容。

  这篇文章将A公司当做讨论对象,进一步剖析了这个公司人力资源经管的现实情况,并提出了一些予以提高的策略,为这个公司降低工作人员离职成本给出了较为可行的意见。

  一、A公司人力资源管理现状

  (一)人事管理

  人力资源委员会的主要工作内容就是人事管理,包括对新聘用员工的入职手序进行办理,对职工的档案进行汇整和保存,制订职工工资分配方法,以及对人员的职位进行调整等工作。A公司的人事管理主要负责的也是有关员工的信息档案、工资分配、人员调动等问题。

  (二)招聘培训制度

  在A公司主要使用了两种聘用模式:公开招聘和推荐,而这两种模式每一年所接收到的人才比例是11:3。对于公开招聘模式来讲,其通常要对应聘者进行全面的审核,包括学历、工作经历及健康情况等,从而筛选出一部分候选人,然后通过更为严格的笔试、面试以及情景模拟等方式实施进一步的挑选,最后才会确定被录用的人员。对于接受推荐来讲,主要是由已在职的工作人员或者是其他人员将一些认为会符合招聘条件的人才推荐给招聘者,这种程序通常要简单一些,通过领导层的核准就能够上岗。公司在持续的人才获得方面主要是由招聘工作给予保障的,才能够让公司顺利的发展。

  A公司对于培训职工方面的工作也是比较重视的,各部门均要实施相应的培训活动,主要内容有新聘工作者的岗前培训、定期性的岗位技能培训以及各类交流大会等等。

  1. 企业招聘方式选择

  企业常见的招聘方式有:网络、招聘会、报纸、杂志、熟人推荐、校园招聘、猎头公司、内部招聘以及企业平台。这些渠道有着各自的特点,企业在选用时,可以根据招聘岗位的不同,选择相应的组合。根据A公司在2012-2014年间的数据分析,A公司的招聘方式还是以传统的报纸、网络、内部招聘为主,在其他方式上却是很少采用。

  2.企业招聘评估现状

  A公司拥有详细的招聘分析报告,但是停留在报表上而,没有与招聘人的绩效考核挂钩,造成的结果是对招聘人员缺少奖惩机制,也缺少分析诊断并转化为改进方案的动力。因此各项招聘指标持续低位运行,招聘管理体系暴露的问题得不到及时解决,招聘效果停滞不前,制约了公司人才战略和企业战略。人力资源部的公信力和地位低下,无法获取业务部门的信任和理解。

  3. 企业招聘流程概况

  A公司拥有一套高效的招聘流程,当一个职位需要开始招聘时,先由人部门经理需要填写招聘申请表,获得上级主管的批准,然后将招聘申请表连同岗位的岗位说明书以及招聘要求提交给人事部,招聘人员根据资料和用人部门沟通,详细了解该岗位的相关情况以及部门经理对任职者的要求和担任该岗位需具备的胜任力,同时在招聘网站及公司内部网发布该职位的招聘信息,并选择更加高效的招聘渠道。

  二、A公司人力资源管理存在的问题

  在很多公司里都存在着一种问题,那就是工作人员的离职问题,这种现象也在很大程度上影响了公司的顺利发展,因此说,应该将离职率控制到一定的范围内。通过一些调查得出,影响工作人员离职的主要原因有下面八类:①工作上的激励和成就感;②公司的文化;③工作的报酬和福利;④工作培训和职位晋升;⑤公司的效益与发展前景;⑥人际关系;⑦工作的环境和条件;⑧个体性的特点。以这些主要原因为基础,并经由《员工离职面谈记录表》及《离职问卷调查》的有关数据进行了下列几点阐述。

  (一)薪酬结构不合理,保健和激励效果差

  工作人员在实施报酬比较的时侯,往往会先拿所在公司的基础性工资和有关行业实施比较,若在此方面本公司处于较低状态时就会致使工作人员产生离职的念头。然后就是在保健因素的基本工资方面进行对比,在此很少会对绩效工资及奖金等实施对比,这是由于它们属于不确定性的收入。在1959年的时候,由赫茨伯格编写的《工作的激励因素》就提出了双因素激励的相关概念,也就是说公司经管具有着两类激励因素,其中的经管质量、薪酬、企业文化、工作条件、人际关系以及稳定性等多种方面被总括为保健因素。若员工得知自己的工资要比别的公司相似工作薪酬低的话,就会出现不满情绪,从而也会出现离职的念头,想去其他公司寻找新的工作和获得更高的报酬。因此说,基本工资太低以及比较高的绩效奖金都无法形成良好的保健功效,更难以显示出激励作用。如果将A公司与成都天互通科技有限公司进行相比的话,虽然说两个公司在运营业务方面比较相似,可是在报酬的结构制订上就存在着很大区别,并且A公司很明显的处于劣势。比如对于一般工作人员实施相互对比:

  A公司

  基础型员工:总工资=(基础工资)+ KPI考评奖励+提成+奖金

  在试用期间:总工资=基本工资1800(其中有1000属于无责任性底薪)+800(KPI薪酬)+业绩提成(从3%到18%之间)+奖金(100到300之间)如果试用工作人员的收款业绩为8K的时候,则KPI 薪酬能够拿到800,另外能够申请在当月转正;如果收款业绩为3到5K的时候,则KPI薪酬能够拿到600;如果收款业绩低于3K的时候,则KPI是100% KPI薪酬=400+200;当没有收款业绩时则KPI为100% KPI薪酬=200+200)。

  成都天互通科技有限公司

  基础型员工:总工资=基本工资1900(其中的1500属于无责任性底薪)+400(KPI薪酬)+业绩提成(从4%到17%之间)+奖金(100到300之间)。

  表 2-1 A公司基础型员工的薪酬计算表

  通过《员工离职问卷调查表》内所提出的“您对于公司的薪酬与福利方案的满意度”问题,在得出的数据方面表明了一半的工作人员对于当前的报酬方案与福利感到一般,另外还有多于20%的人员表示了非常不满意,具体数据在下图2-1中展示。从这里能够得出,对于当前的薪酬模式进行改良,从而让员工能够满意,最终降低离职率是急需解决的一件事情。

  图 4-1 工作人员对于薪酬与福利方案的满意程度

  (二)公司管理制度不完善

  A公司的中层经管者大多数是具备中等学历的老员工,通常属于公司中具有较长工龄的元老级人物,在工作经验方面是比较丰富的,也具备了解决异常情况的能力,因为具有着踏实、耐劳等优势,从而公司内承担了基层的经管职责。然而,因为此类人员在自身素质及经管知识等方面处于不足状态,从而无法充分的理解公司所制定的各种经管方案,在经管方面的技巧也有所欠缺,这些方面均会影响到实际的工作,比如说:在经管方面具有较大的随意性,对工作人员不注意尊重与信任等。致使难以充分的保障员工的合法权益,如此就影响了员工的工作积极性,从而形成多种不满的情况发生,最终导致工作人员离职行为的出现。另外,因为公司在日常业绩上具有过大的指标,并且对于任务的完成过于看重,并未对工作人员的自身感受予以了解和体会,造成了员工被忽视的错觉。

  图 4-2 工作人员对于公司经管方案的满意程度

  (三)员工培训与个人发展脱节

  如果说一个员工在自己的工作单位中无法获得一定的提高,也看不到自己的未来时,那必定会选择跳槽,从而去其他企业寻找自己的未来发展。在A公司中,因为这方面原因而离职的人员有10%属于主管或者是经理级别的,其他的则是一般的员工。不论在哪种工作中,每一个人均会自觉的或者是不自觉的去考虑自己的发展前景,在工作过程中能够逐渐提高自己,并进一步发展到更高一级的工作岗位就成为了所有员工的期望。由于此类工作人员具有着业务程序熟悉、同事人脉熟悉等优势,从而更利于他们在新岗位上的发展。但是,若公司并没有给他们这个机会的话,则离职可能就是此类人员的无奈选择。

  一些公司在培训方案制定上是比较完善的,并且也投入了较大的成本去进行落实。但是,却并未注意把此类成本有效的转变成工作效率,并没有和员工的职业发展进行有效的结合,最终也没有实现其想要的结果。在前文的介绍中得出, A公司中的工作人员多是“知识型”的,而此类工作人员对于公司发展的方向以及自己的未来发展等方面都是比较关注的,希望公司可以为自己提供更好的发展舞台。然而,A公司在这方面是比较欠缺的,到现在为止尚未制定完善的晋升制度,对于员工内部流动体制的构建也是空白的,这些均影响到了所有员工的个人发展,最终的结果就是出现更多的离职员工,造成了公司利益的损失。在下图4-3中展示的是由问卷统计出的公司培训方案满意度。

  图 4-3 对于公司的培训方案具有的满意度

  (四)人力资源管理能力有待提升

  紧随公司在发展方面的不断增速,对于人员的需求量也在持续的增大。但是, A公司的内部人力资源经管水平却并未随之提高,反而是处于原来状态,并逐渐显现出了多种不足之处。在人力资源经管部门,其主要工作依然是为了保障日常的、简单的工作层面,在人员招聘规划、岗位空缺剖析与评估等多种规划方面出现了极大的缺点。A公司对于工作人员的现实情况并未进行有效的了解,尚未构建离职数据剖析模式,对于各个岗位的职责及所需人员素质等多种方面均未进行清晰的认识,最终导致自己的招聘工作没有目标、缺乏思路,即便是招到了能力比较高的人员也不能将其安排到最为合适的岗位上去。所以说,出现了较高的人员离职几率也是必然的。另外,A公司的人力资源经管部门在有关的政策、法律规定以及制度有效性等多个方面也欠缺了专业的认识,也常常形成劳动纠纷等不良事件,而公司在这些事件的处理中也会被置于被动的局面,最终形成法律与经济等方面的风险。

  三、A公司人力资源管理提升对策

  风险控制指的是当A公司的工作人员离职的时候,为有效降低此种情况所造成的损失,进而选择了一些控制性的方式让损失尽可能的减少。详细的应对方案应考虑下面几点,比如说招聘、培训、绩效报酬等。

  (一)加强招聘专员及用人经理的面试培训

  当前实施的招聘体制是存在不足之处的,并未指定招聘专员负责人,通常由人事经理来担任,也或者是由两位总监去当面试官,这些均是很不科学的工作方式。故而,先应该确定专一的招聘人员,然后要让用人部门的领导人也参与到面试过程中,并且在参与面试之前需进行有关的培训,以有效提升自身的面试技巧和辨认人才的本领。此外还要注意的一点是,面试负责人员应该充分认识到应聘人员外表形象所掩盖的内在素养和能力,更不要被“面子”问题所左右,充分借助面试的短暂机会去获得求职者更多的、更深入的信息及才能等,并且要和岗位需求进行相互配合,让招聘的人才能够和所补缺的岗位达到完美结合。

  仅有那些有才还有德的人才会为公司的发展形成正面促进作用,招聘到如此的人才才可以更好的预防将来离职率高的问题。

  (二)建立有效的薪酬制度激励机制

  对于刚刚入职的员工来讲,具有着最差的稳定性,更容易出现跳槽现象,这方面的原因通常是他们觉得试用期的薪酬太低。在试用期间,员工能够拿到的总工资=基本工资1800(其中有1000属于无责任性底薪)+800(KPI薪酬)+业绩提成(从3%到18%之间)+奖金(100到300之间)。因为刚入职的工作人员对于整个工作流程是陌生的,也就会致使这一时期的业绩比较差,在薪酬方面也远远无法达到他们的期望,往往是还未将这些人员的心沉淀下来便产生了离开的念头。另外,一些员工还对于KPI详细考评的指标并不是很清楚的,这样模糊的报酬方案也成为了致使刚入职人员快速离职的诱因。故而,对于旧的报酬福利体制应该进行及时的改革和完善,公司应该在公平、公正、合理的报酬福利方案制定前提下,进一步去激励和留住员工。而在报酬方案制定的时候,不但要满足工作人员的基本生活需求,还应该有效的调动他们的工作积极性。因为每一个工作人员的能力不一样,对于公司的所做出的贡献也存在较大的差异,那么在薪酬分配方面也应当予以有效的体现,也就是采用公平、合理的差距去反映工作人员的不同付出和成绩。总而言之,公司应该尽自己最大的能力去激励各种层面的工作人员,尽可能的达到他们的合理要求。

  (三)帮助员工进行个人职业发展规划

  公司在工作人员职业发展方面的投入与经管的有效性,会在很大程度上决定了他们的“去”和“留”。本人在此有一个提议,就是让人力资源部门以年为周期去进行员工职业倾向的问题调研,以便于更加清晰的认识到员工的基本想法,然后,对于部分具有晋升愿望或者是想要进行岗位调动的工作人员进行特别关注。不断的去完善人力资源档案,并有效结合平常实施的绩效考评结果,去充分的认识各个员工的才华、特点、优势以及志趣等等,对于它们进行更为全面的和深入的评价,以更清晰的确定它们的职业发展规划,并进行具有针对性的和目的性的培养。对于员工的个人发展规划制定给予一定的指导或者是引导,以公司当前的需求以及将来的需求为目的,进行相关的培养和培训。对一些的确具有工作能力及发展潜力的员工应该给予相应的考评,并有效的协助他们去完成晋升或者是工作调动。

  (四)重视招聘职能,完善招聘队伍

  对于A公司的现状来讲,其具有着比较繁重的招聘任务,每一年都要新招越250名员工,牵涉到的职位也是比较多的。然而,在招聘部门工作的人员却并未增多,长期以来均为招聘经理一人和招聘专员两人来进行,并且这两位招聘专员还属于经管培训生,是没有经验的大学毕业生,更为严重的是招聘经理对于招聘工作也没有充分的重视,整个招聘队伍处于极其不稳定的状态,就更不用再追求什么招聘质量了。

  在所有离职人员中,有三分之一的人员属于新入职1年的员工,而还有近三分之一的人员是刚入职几个月就选择了离开。在这些离职人员中,有一部分是因为无法适应工作新环境或者是公司文化才选择离开的,也有一部分是因为业绩太低而被公司辞退的。但是,此类现象都体现出了招聘质量的严重低下。因为公司并未充分的认识到招聘职能的重要性,从而导致了招聘经理频频更换的现象,而下面的招聘专员也如同“走马灯”似的不同变换。我本人也在这方面非常苦恼,被经常调换的情况常常发生,甚至说并未进行专业化的招聘培训,也没有经验丰富的老人员给予指导和帮助。可以想象,如果不建立一支完善的和成熟的招聘队伍,如果在急需人才的时候,就无法有效的、快速的进行解决,也必将会把公司的运营推导混乱的局面中去。所以说,公司一定要对招聘部门给予足够的重视,及时构建完善的和成熟的招聘队伍,并且尽可能的让这一队伍更加团结、稳定和高效,有效提升招聘的质量,以达到减少工作人员离职率的目的。

  结论

  公司中的工作人员在“去”和“留”的选择上,若从表面上看,好像是工作人员自己的行为选择,但是从本质上讲,更多的原因可能就是公司方面的问题。就像环境的不断恶化会导致水土大量流失一样,当公司在人才环境方面出现恶化的时候,也会导致人才的不断流失。若是某公司出现了严重的人才流失时,经管人员应该做的不仅仅是努力的挽留,更应该深刻的自问 “是不是公司的人才环境出现了问题呢?”,在不断反省的过程中,还应该对离职的深层因素实施进一步的、详细的剖析和探讨,最终制定出能够有效挽回局面的策略。对于离职成本来讲,其属于公司所付出的较为沉重的却是没有必要的代价,那些具有远大目光及比较精明的经管人员都会将下面的员工当做宝贵的财富,并尽力去保障员工的自身利益,这样才能够尽可能的降低人员的离职率,以及减少重新招聘的工作任务,也就降低了这一方面的成本支出,提高了公司的经济收益。

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