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最新人力资源管理论文 钦州市地税系统人力资源管理研究

2019-02-02 12:31:24来源:组稿人论文网作者:婷婷

  内容摘要

  在21世纪,我们已经进入知识经济的时代,在这样一个大背景下,作好人力资源的开发与管理,尽可能充分利用各企业或政府部门的人力资源优势,是各国政府的共同任务。地税系统作为重要的政府经济管理部门,担负着执行国家各项税收法律法规及实施有效征管的重要任务,更担负着为民收税、为国聚财的光荣使命。特别是随着“营改增”在全国范围内开始实施,催生了对税务机构进一步改革的诉求,同时由于其地税系统本身受到各种主客观的影响,在人力资源管理开发和利用等方面还存在着很多问题需要改进。因此,如何正确认识地方税务系统在人力资源管理开发和利用上的优势和差距,树立新的人力资源管理观念,建立实施新的机制,完善相关法规体系,实施精细化管理,是摆在地方税务系统人力资源管理者面前的一项重要任务。

  本文主要通过定性与定量分析相结合的方法、文献资料查阅的方法及调查研究法三种方法,结合钦州市地税系统的实际情况,在分析人力资源管理的现实状况后,提出了地税系统人力资源管理中存在的主要问题:人力资源管理基础薄弱、理念、体制、方法存在问题、人力资源管理机制不健全。研究其在人员配置情况、机构设置、人才引进、工资福利待遇、教育培训等等方面存在的问题及原因,进而立足钦州市地税系统实际,从理念、制度等层面提出了完善机构功能设置、建立科学岗责体系、完善晋升、学习培训、考核、奖惩等方面可供参考的对策建议。推行人力资源的精细化管理,创新人力资源的管理体制,打造和谐税务文化。

  关键词:人力资源管理,地税系统,钦州市,发展对策

  一、绪论

  (一)研究背景与研究意义

  小托马斯沃森曾说过:“你可以搬走我的机器,烧掉我的工厂,但是只要留下我的员工,我就有机会重新活下去”。 这句名言体现了人力资源的重要性。随着经济全球化进程的不断推进,人类社会己进入了知识经济时代,知识的创新、传播和应用将成为最重要的生产要素和最基本的经济发展资源,人力资本已成为最重要的力量来促进人类社会的进步。在这样一个大背景下,作好人力资源的开发与管理,尽可能充分利用各企业或政府部门的人力资源优势,是各国政府的共同任务。

  为了适应时代的需要,在党的第十七次全国代表大会明确提出要“更好实施人才强国战略”,“建设人力资源强国”,到了十八届三中全会则进一步强调要“以人为本”。地税系统作为重要的政府经济管理部门,担负着执行国家各项税收法律法规及实施有效征管的重要任务,更担负着为民收税、为国聚财的光荣使命。特别是随着“营改增”在全国范围内开始实施,催生了对税务机构进一步改革的诉求。而当前地方税务系统人力资源管理工作还存在着很多问题需要改进,突出表现在人力资源管理基础工作薄弱,人力资源规划滞后于发展需要;人力资源管理仍处于事务管理层面,管理技术手段落后。人力资源评价的评价方法和评价体系不是很科学。因此科学的人力资源管理己成为提高税务人员对税收工作满意程度和工作积极性等人力资源管理需求的必然形式。

  (二)国内外研究现状

  1.国内研究综述

  人力资源管理的概念是在80年代形成的,它是由大学教师和科学研究人员引入我国的。经过30多年的发展,我们从借鉴到创新,使以人的知识、素质和能力为核心内容的人力资源管理逐步得到社会的重视和认同。而针对税务系统的人力资源管理理论也不断推陈出新,主要观点有:张余家针对地税系统人力资源管理提出的“SC”模式,其内容包括人力资源贡献、人员报酬、人员进入与变动、竞争机制及地税系统文化;黄家、王鹏鸣针对税务系统人力资源管理提出“5P”的模式,包括识人、选人、用人、育人、留人五个模式;窦红宾则指出在税务系统中私理契约应当在人力资源管理与税务人员之间建立,使之成为保留、管理、使用、激励人的重要手段;马炳寿把“双因素理论”积极运用于地税系统人力资源管理工作中,而汪俊秀指出由于税务系统垂直管理特点、税务部门的政治属性及双因素理论在操作实践中存在着界限重叠,认为无论是在保健因素上还是在激励因素上都需要侧重考虑 “保健因素和激励因素”两者的整体效果,建立精神和物质激励并重、组织和个人激励并重激励机制。江西省国家税务局经过进一步的研究后提出“能级管理”,其主要措施包括“以能定级、以岗定责、岗能匹配、绩酬挂钩、动态管理”。

  2.国外研究综述

  “人力资源” 这个词最早是在1954年提出的,是管理学家彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中首次提出了这一观点。德鲁克在这部学术著作里对“人力资源”(即员工)这一概念进行了解释:“和所有其他资源相比,惟一的区别在于它是人”,并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。更重要的是,他认为人力资源与其他现有资源的区别在于人力资源具有 “协调能力、融合能力、判断力和想象力”。在 1958年,在德鲁克提出“人力资源”概念之后,社会学家怀特·巴克出版了《人力资源功能》一书,在这本学术著作中,他阐述了人力资源的管理问题。同时他认为人力资源管理就是管理的普通职能,与其他管理职能如:生产、会计、营销、金融等一样对组织的成功起着至关重要的作用。从德鲁克和巴克的人力资源管理理论中可以看出,人力资源管理理这种管理活动的建立基础是企业中的每一个个体都是有价值的资源,同时还应该对他们进行全面的管理。到了20世纪80年代,人力资源管理理论进一步发展和完善。1982年逛凯、弗布鲁姆、戴瓦纳首先提出比较完整的战略性人力资源管理理论;后续贝尔德、麦休拉姆、戴盖乌、比尔、戴尔等相继探讨和设计了这一管理理论。而布朗森和格林特提出预测管理巧分散管理的人力资源管理理论,被广泛使用于地税系统人力资源管理中。

  (三)研究思路与研究方法

  1.研究思路

  本文首先确定从人力资源管理这个主题出发进行论证和分析,同时结合钦州市地税系统人力资源管理现状的具体情况出发,通过查阅有关资料分析了钦州市地税系统人力资源管理存在的主要问题,并对影响的主要制约因素进行了具体地阐述,并结合实际情况,提出一系列建设性优化人力资源管理的措施,最终完成论文撰写。

  2.研究方法

  本文主要通过定性与定量分析相结合的方法、文献资料查阅的方法及调查研究法三种方法进行研究。其中在人员结构、分布等方面以定性研究为主配合图表等定量分析的方法;在人力资源管理方面以查阅国内外相关文献为基础,参考专家学者的论著进行了分析和研究;调查了钦州市地税系统基本情况,获得钦州地税系统在岗位设置、人员分工、年龄结构、学历层次等各项数据指标,在取得确凿详实的数据后并逐一进行了核对和分析。

  二、当前钦州市地税系统人力资源配置现状及存在问题

  为了推动地税事业蓬勃发展、跨越式发展,充分地发挥人力资源的作用,钦州市地税局机构组建23年来,经历了3次的机构微调及机构改革。近年来,该局也通过竞争上岗、公开选拔、双向选择等方式不断探索人力资源的优化配置,取得了一定的成效。2009年以来,该局连年超额完成税收收入任务,税收收入由2009年的14.67亿元增长至2016年的33.23亿元,7年间翻了一番多;同时,干部队伍建设与精神文明建设也取得了突出的成效,该局先后获得了全区地税系统绩效考核先进单位、全区和谐单位、全区文明单位、全国模范职工之家、全国巾帼文明岗、全国青年文明号和全国五一劳动奖状等称号,全市地税系统目前有全国级荣誉单位9个,省级荣誉单位24个,市级荣誉单位23个,文明荣誉覆盖率达80%以上。但是,在人力资源配置方面仍然存在一些有待改进的问题。

  (一)人力资源配置现状

  1.按行政区域配置情况

  钦州市地税系统现有在职在编人员410人(统计至2016年12月)。从行政区域的配置上看,市局机关67人,灵山县地税局97人,浦北县地税局73人,钦南区地税局50人,钦北区地税局42人,直属一分局29人,直属二分局29人,钦州港区地税局23人。从增量情况分析,近7年来,通过招录公务员、接收交通稽费划转人员、接收随契税耕地占用税划转人员等方式,在职在编人员逐年增加,考虑到退休、辞职减员、稽查体制改革减员等情况,年均增加约2人。

  2.按岗位职能配置情况

  从征收、管理、行政管理等岗位看人力资源的配置情况,钦州市地税系统在职在编410人,其中从事税源管理工作180人,占43.90%;从事税款征收工作109人,占26.59%;从事行政管理工作80人,占19.51%;领导岗位41人,占10%。(注:领导岗位指各级地税机关领导人员,不含内设机构领导;行政管理岗位包括办公室、监察、机关党委、财务、人事教育、工青妇等部门岗位;税源管理岗位包括征管、税源管理、法规、税政、等部门岗位;税款征收岗为税款征收、收入核算等部门岗位)。

  3.按机构层级配置情况

  按2011年机构改革三定方案的要求,市局机关内设机构有:办公室、劳务和财产行为税科、政策法规科、所得税科、收入规划核算科、重点税源管理科、征管和科技发展科、纳税服务科(对外挂“纳税服务中心”牌子)、机关党委(基层工作科)、纪检组(监察室)、人事科、财务管理科等13个科室;县(区)局内设机构:办公室、收入规划核算和财务管理股、征管和科技发展股、征收服务股(办税服务厅)、人事股、纪检组(监察室)、法规税政股等7个股室,并按所辖行政区域设立29个税务分局为派出机构;直属机构内设办公室、法规税政股、税源管理一股、二股、三股、计划征收服务股等6个股室。各级部门和派出机构相应按编制定额配置了人员。

  4.按不同人员结构的配置情况

  (1)年龄结构:以钦州市地税系统2016年底人员年龄结构为例,在岗410人中,30岁以下人员46人,占总数的11.22%,31-35岁人员57人,占13.90 %;36-40岁人员49人,占11.95%;41-45岁人员48人,占11.71%;46-50岁人员90人,占21.95 %。51岁以上人员120人,占29.27 %。系统干部职工平均年龄43.6岁,逐渐进入老龄化阶段。

  (2)学历结构:一是低学历人员占比低,中专、高中及以下学历有38人,占9.27%,大专学历117人,占28.54%;二是本科学历占大头,有236人,占57.56%,超过二分之一;三是高学历人员(指在职研究生、研究生)少,仅有19人,占4.63%,且人数增加不明显。全体人员的学历构成呈现“两头小、中间大”的橄榄形。

  (3)职务结构:在钦州市地税系统410名干部职工中,处级干部7人,占1.71%;正科级领导干部15人,占3.66%;副科级领导干部39人(不含派出机构的分局长),占9.51%;正科级非领导职务43人,占10.49%;副科级非领导职务127人,占30.98%;科员及以下人员179人,占43.66%。行政级别较低的科员及副主任科员占比70%以上。

  (4)能力结构:目前全市地税系统人力资源能力结构主要分为三类:一类是1980年至2002年间参加税务工作经过脱产、半脱产培训以及国、地税分设后从各级财税学校招录的“科班”人才,这类人员目前是钦州地税系统人力资源的支撑点;二类是近年来新录用的公务员(2002年—2008年间录用的公务员基本上已调离本市地税系统,这里主要指2009年后新录用人员),这类人员基本上都是80、90后,基础知识丰富、接受新知识快,但税收专业知识薄弱、缺乏实践经验,这类人员是今后人才培养的重点;三类是人员综合素质不高,所学专业和能力素质尚不能完全满足税收工作需要,这类人员是今后人才培养的难点。

  (二)人力资源配置存在的问题

  1.人力资源配置与税收收入不匹配

  自1994年国、地税机构分设以来,地区间经济发展、税收收入、纳税户数都发生了较大变化,受机构编制和地域环境的限制,导致地区间人力资源分布不均衡。钦州市地税局随着税制改革和征管职能不断变动和调整,人力资源配置也不尽合理。特别是“营改增”后,部分征收单位的收入急剧下滑,很多税收管理人员无所事事;同样由于“营改增”的影响,当前还没有系统的税源分类分级管理,使得部分单位人少事多的矛盾更加凸显。造成人力资源配置与税收收入不匹配现象突出,人力资源不足与相对过剩并存的局面。

  以2017年4月钦州市地税系统人员配置与征管情况配比统计表为例(表一),除市局机关外,设置在市区的市局直属机构管理企业户数最多,征收税款为全市地税系统组织收入的68.42%,而配置的人员仅为全市地税系统的55.46%;灵山、浦北两县组织收入只占全市地税系统的17.86%,而配置的人员却占全市地税系统的44.54%,人力资源配置与税源结构和组织收入严重失衡。

  表一:钦州市地税系统人员配置与征管情况配比统计表

  单位市局机关直属一直属二钦州港钦南区钦北区灵山县浦北县组织收入12,58612,83538,3395,8204,9849,4896,726企业户数8799154819851960246937292572个体户数290249198417024122296621编制定员79303722514910277实有人员6729292350429773(注:1.收入单位:万元,2.统计时间为2017年4月)

  2.机构职能设置与税收专业化管理要求不相应

  2011年市县(区)地税机构改革,按照行政区域设置税务机构的原则设立地税机构,基层征收机构基本上仍然按照行政区域进行设置。这种按照行政区域设置的机构,不利于集中人力资源进行税收专业化和精细化管理,甚至在一定程度浪费了人力资源。以本市某县某个地税分局为例,该分局设置在某镇,负责两个镇的地方税收的征收管理工作,管理企业20多户,个体户70多户,年组织收入550万元,配置人员5人,人均管理企业不足5户。像这样设置的基层地税分局,目前钦州市还有13个,安排在基层税务机关工作的人员有40人,严重分散了人力资源,如果按照管户和征收税款的标准计算,严重浪费了有效的人力资源。此外,市局机关业务科(室)既有按税种又有按征管职能设置,或按纳税人规模和行业设置,县区局内设业务股(室)分别与市局机关相应科(室)对应。这样的设置部门和配置人力资源的方式,造成职责交叉重叠,管理体制机制不够顺畅,内耗较为严重,基层、纳税人程序性负担较重,与税收专业化管理的要求不相适应。

  3. 行政管理人员比重较大

  主要是指直接从事税源管理的人员较少,征管力量不足。钦州市地税系统从事税源管理工作180人,行政管理121人,两者比为1.48:1,在税源管理人员中,税收管理员只有141人,仅占在职人员34%,这些人员主要从事税源管理工作,直接与纳税人面对面接触,承担了绝大部分的涉税业务,人均管户超过250户,又如钦州市地税局直属一分局现有税收管理员14人,管理8799户企业,人均628户,征管力量不足的矛盾比较突出。另外,在实际工作中虽然部分基层税务部门也安排了劳务派遣人员和助征员等编外人员,但由于这部分人员不具备相应的执法资格,无法在日常涉税审批、执法等工作事项中发挥作用,这更进一步加剧了人力资源紧张程度。

  4. 优秀人才往机关集中

  近年来,由于机构改革和工作需要等因素,通过层层选拔,大量优秀人才往市县(区)地税机关集中。据统计,目前在市、县(区)地税局机关工作的人员268人(指市局、县局及城区局机关、直属机构人员),基层征管一线164人,两者比例1.63:1。县(区)以上机关集中了优势人力资源,从机构层级人员配置表(图一)和人员学历

  结构表(表二)可以看到,市局机关、县(区)局机关本科以上学历、中级职称以上人员占比均比基层税务分局高出不少。但是,这些高素质人员主要在相应层级岗位从事行政管理和业务指导,脱离了税源管理业务,没有承担应有的税收管理业务职责,业务骨干资源未能有效整合和充分利用。

  表二:人员学历结构表

  表二:人员学历结构表总人数本科及以上学历大专学历中专学历高中及以下人数占比人数占比人数占比人数占比市局机关675785%812%11.5%11.5%市局直属机构816783%78%34%45%县(区)局机关1057773%1817%66%44%基层税务所(分局)1575434%7045%117%2214%5. 基层税务人员日趋老化

  表现为人员年龄结构的老化、知识结构的老化。以灵山县地方税务局为例,该县地税局内设6个股室,下辖办税服务厅1个、税务分局9个,2016年12月在职人员97人。在岗人员平均年龄为44.9岁,其中,41岁以上的人员较多,共66人,占68.04 %;31-40岁23人,占23.71%; 30岁以下人员8人,占8.25%,这种年龄结构呈倒金字塔状,底层年轻人员所占比例明显偏低。从全市地税系统看,基层税务分局51岁以上人员占所在岗位人员的比例为21.34%,明显比市、县(区)机关的比例高了不少。就知识结构而言,随着大批学历高、素质高、年纪轻的同志大量往市局、城区局集中,目前基层税务分局本科以上学历人员的比例仅占34%,明显低于市、县(区)机关、市直属机构,基层一线人员老化、知识老化、学历偏低的问题随着时间的推移越来越突出。

  6. 高级专业人才缺乏

  从1994年到2016年,税务系统干部职工经过在职学历教育、公开招录公务员,人力资源的学历结构不断上升,普遍达到了大专以上学历。目前,全市地税系统有研究生(在职研究生)19名,注册税务师人员1名,注册律师1名,计算机专业人员21人,分别占在职人员的4.63%、0.24%、0.24%、5.12%。但是从质量上分析,具备一般性专业知识的人员较多,征管能手等“能手级”人才仍不够,还存在税收分析、反避税、纳税评估等其他高级专业人才短缺,简单的说就是缺乏既懂税收法规、法律, 知悉金融、会计知识,又懂计算机和税收征管软件的操作以及应用的复合型人才。

  7.人才深度开发利用不足

  (1)对现有人才的开发利用不够。没有对现有人才进行分类管理、分类使用和分类培训的机制,造成现有人才不能往专业方向纵深发展,没能在相关专业领域进行深入的攻关和研究,没有在其擅长的领域取得突破性的成绩,因此也没有造就出相关专业领域的突出优秀人才。以计算机专业人才为例,全市地税系统目前有计算机专业人才21名,近年来一直在不断引进计算机专业人才,但是,进来后没有专门的深入培训机会,部分计算机人才技术趋向落后,慢慢地已不适应计算机业务的需求,更没有在计算机应用领域培养出全区地税系统突出的尖端人才。

  (2)缺乏人才长远培养规划。目前各级地税机关的培训虽然以税收工作为重,突出业务培训,但是,培训目标针对性不强,缺乏长远的人才培养计划,培训方法相对单一,基本上以老师授课为主,效果不明显;且一些单位热衷更新知识、提高能力培训,对提高专业水平意义不大,不利于专业水平的提高和人才的成长。此外,由于没有实行人才库建设,加上没有人才激励机制,干部职工实现自我价值、干事创业的积极性不高。三是存在“用非所长”的现象。由于各种原因,专业人才没有在其所在专业发展,学非所用的现象比较突出。如会计专业人才搞行政工作、计算机人才搞税收征管、税收专业人才搞文秘信息等,专业与岗位错位的现象屡见不鲜。四是没有用好“二线”干部。对由于年龄、健康等原因,退居二线的领导干部,我们一般将他们视为“闲置干部”,没能从用好现有人力资源出发,努力发挥他们的特长,让其力所能及为地税建设出力。

  三、影响钦州市地税系统人力资源配置的因素

  (一)编制定员制约

  所谓人员编制,指为完成组织的功能,经过被授权的机关或部门批准的机关或单位内部人员的定额、人员结构比例及对职位(岗位)的分配。地税部门属垂直管理单位,编制定额的调整需由自治区地税局报经自治区编制委员会等部门核定、批准,但自2003年政府机构改革以来,各地根据中央编办核定的行政事业编制数量,严格控制编制数量,财政供养的人员只有减少没有增加。据了解,钦州市地税组织收入从1995年的1.31亿元增长到2016年的33.23亿元,增长了25倍。而至2016年12月,钦州市地税系统在编干部职工只有410人,比1995年360人只增加了50人,增长13.89%,而纳税户数增加带来的工作量增长率远远高于人力资源增长率,突出了税收工作量大与人力资源短缺之间的矛盾。

  (二)机构设置影响

  当前我市各级地税机关内设税源业务机构既有按税种又按征管功能设置,按税种的如所得税,按征管功能如征管和科技发展科、纳税服务科、重点税源管理科等。各部门税源管理职责交叉重叠,职责不清,有些工作交叉重叠,有些又相互脱节,对同一税源管理事项或政出多门,造成多个部门要求基层和纳税人填报报表数据、多个部门下达纳税评估和检查任务等现象。而一些事项如涉税数据管理等却出现责任不清,管理弱化等情况,致使征管基础数据不清,对税源结构、纳税户数、企业生产方式和纳税人基本情况等掌握不明,申报纳税、减免税管理等不规范,一些税种的申报率较低,减免税情况难以有效掌握。

  (三)工作安排不合理

  1.布置工作缺乏合理统筹。表现在:工作任务安排过多,大量人力疲于应对,其中不乏一些数据统计、数据调查、数据核实等可通过软件系统查询或者通过数据工具批处理的。部门之间没能很好协调,多头布置工作,以至于基层部门消极应对上级工作,“为了完成而完成”。

  2.要求高,形式主义严重。如:机关部门每开展一项工作,不是从部门自身的人员安排方面去考虑,动不动就从基层部门抽人,乐做“二传手”,基层有苦难言。一些机关部门还以工作量大为借口,要求增加人员,且不断集中高素质人员,导致人力资源的相对闲置和浪费。

  (四)人才引进渠道单一

  目前引进人才的主要渠道是公务员考试录用,引进渠道单一。2009-2016年四年间,通过公开考试招录国家公务员96名,一大批高素质、年轻、受过高等教育的优秀人才成为钦州地税人,为干部队伍补充了新鲜血液。除此以外,紧缺人才、复合型领军人才的引进步伐慢,随着广西北部湾经济区的快速发展及税收征管改革的需要,人才“紧俏”已成为困扰钦州地税的难题。表现在:一是还没基于当前和长期的税收工作的需要,建立和完善人才引进机制。二是不坚持多渠道、全方位引进人才。

  (五)工资待遇缺乏吸引力

  一方面,自2006年7月起地税系统公务员执行阳光工资后,包含各种津补贴在内,各级别人员工资标准如下:科员3360元,副科级3900元,新入职的公务员月收入也就在3100元—3200元之间,收入与期望值相差较大,待遇不高造成难以引进和留住优秀人才,一些新招录公务员不满待遇偏低而辞职或申请取消录用。另一方面,在地税系统现行的委任制公务员体系内,机构、人员总数、领导职务数量、非领导职务数量都和编制挂钩,这就导致在职人员的职位晋升受到很大的制约,通过职级晋升提高待遇变得可遇不可求。此外,受客观环境等因素的影响,生活条件艰苦、自然环境差的县(区),对人才缺乏足够的吸引力,一方面招不上人才,另外一方面由于上述的各种因素招上的人才留不住调出、辞职,已成为目前偏远地区人力资源的“瓶颈”。据统计,自2000年以来通过系统内外调动方式已有67人调出本市地税系统;10人辞职和申请取消录用。

  (六)教育培训质效不佳

  1.分类分级培训没能很好执行。存在“大一统”的考试培训现象,导致基层管理人员常常忙于培训和考试,但没有一项业务能够学精学透。同时,由于对一般干部和领导干部在业务水平和岗位技能方面的要求没有具体、明确规定,导致分级培训难以开展,不利于专业化人才的培养。

  2.培训形式单一。传统的填鸭式教学仍然是主要的教学方法,互动教学法、情景模拟和案例教学较少,致使培训质量不高。

  3.培训奖惩机制不足。日常培训缺乏后续跟踪考核,未能建立考核机制,虽然各类培训结束后经常开展相应考试,但针对考试结果实际应用不足,没能将培训成绩与个人待遇相结合。同时,受公务员工资制度限制,无法实现培训效果的考核与工资挂钩,因此极大地影响了干部职工学习的主动性。

  四、优化钦州市地税系统人力资源配置的措施

  根据税收工作的特点和地税系统税收管理的现状,优化人力资源配置,必须以税收工作为中心,以提高工作效率为目的,以税收征管改革和税源专业化管理相适应,才能收到立竿见影、事半功倍的效果。按照以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导,牢记为国聚财、为民收税的神圣使命,围绕服务科学发展、共建和谐税收的工作主题,构建以明晰征纳双方权利和义务为前提,以风险管理为导向,以专业化管理为基础,以重点税源管理为着力点,以信息化为支撑的现代化税收征管体系的税收征管改革总体要求,地税系统人力资源配置应做到以下几点:

  (一)以税收效益为中心,推进人力资源“两集中”

  按照税源集中地区多配置人才,税源匮乏地区少配置人才的原则,统筹地区人才配置,促进人力资源“两集中”:

  1.向税源地集中。随着经济的发展和各地政府招商引资力度的不断加大,各地的经济技术开发区、工业园、产业园区等不断增多,这些园区一般都是重大工程项目、重点税源企业密集地区,可设立专门的税务分局,调集精干人手,将办税服务厅整合为统一对外的服务功能集中的窗口,减少审批环节和程序,实现“一窗式”办结,针对园区密集的纳税户提供全面、周到、专业的纳税服务。

  2.向城市(县城)集中。由于税收起征点的提高,村镇分局工作任务相应减少,人员可以集中到城市(县城),进一步充实城市(县城)的征管力量。可以考虑把乡镇税务所(分局)撤并到市区和县城,乡镇地税工作人员全部集中到市区和县城办公,集中人力资源,按照税源专业化管理的要求,设置专业化税源管理机构,把人员按专业化分工的要求进行分配,充分整合现有人员,实现人员的优化配置,提高整体效能。

  (二)以税源专业化管理为导向,实现人力资源配置“两优先”

  地税系统人力资源配置必须以税收征管改革和税源专业化管理为导向,突出税收风险管理和重点管理的岗位需求。根据税收征管改革和税源专业化管理的要求,人力资源配置应做到“两个优先” :

  1.优先税收风险管理岗位。按照分类管事、分级负责、因事设岗、分工协作的配置原则进行税源专业化管理人力资源,可将税源管理事项分为基础管理和风险管理两类,重新设置税收管理员岗责体系,根本上改变“分户到人,各事统管”的管理方式,税收管理员从负责某户的所有事项,转变为负责某类具体事务。基础管理主要从事户籍巡查、催报催缴、基础性的工作调查、简易违规处罚、税法宣传咨询及相关报表填报等可以流程化的工作,这些事务性的工作可以细分到每一两个环节由专人进行专业化运作,配置初、中级的专业化人才。风险管理以管理团队为主,针对非特定纳税人的税收风险建立了税源风险应对小组,主要承担税收收入、重点税源、主要行业的税负分析,数据分析利用、风险识别,监控各税种关联性指标异常情况,应对复杂高深行业管理、变管户为管事、以团队取代个人的团队,形成基于流程的分权制约与减负增效,应尽可能把具有丰富税收管理职业经验的国际税收管理专家、IT专家、行业税收管理专家以及取得会计师、律师资格、经济师,综合业务素质较好的管理员配置到风险水平高、综合技术应用要求高、业务复杂程度高的机构与岗位上。

  2.优先重点税源管理岗位。地税系统作为职能部门,由于受到诸多因素的限制,人员“进出”难度较大,而重点税源管理岗位对专业人才也有刚性需求,因此,在近期人力资源配置的目标就是立足现状,把现有的人力使用好,做到能岗匹配。在具体配置过程中,要求岗位工作对个人素质和能力要求的主要方面与个人所具备的突出能力特征和水平相匹配,按照重点税源岗位要求挑选配置人员。从长期来看,根据重点税源管理需求人员配置需求情况也可以考虑通过与中介机构、专家组织合作,采取政府雇员制方式聘用专家、专业技术人员,广泛吸纳社会人才,力求配齐配全。

  (三)以流程再造业务重组为需求,探索机构职能“两重定”

  为配合新一轮税收征管改革和税源专业化管理工作,今后一个阶段,地税系统人力资源配置应以流程再造业务重组的要求为出发点,合理调整机构设置和机构职能,积极探索机构职能“两个重定”,为税收征管改革和专业化管理提供机构保障:

  1.重定机构。要按照国务院机构改革和职能转变工作要求,研究设置以专业化、集约化为特征的税收征管组织机构,达到职责明晰、权责相当、权能结合、防范风险的目的。对于重点行业的范围和重点税源规模的标准,各地可根据经济发展情况,区分城乡差异合理制定,同时对现行按照划片管户设立的分局(所)的现状有针对性地根据行业、规模、类型或者适当组合的管理方式,调整为按行业、规模、类型管理或适当组合管理的税源管理机构,对税源进行专业化管理。

  2.重定职能。在机构改革未动前,改革的推进主要以职能调整、岗位重置来实现。按照一个部门负责同一件事由的原则,理顺各级税务机关内部职能和职责,提高行政效率,优化纳税服务。通过职能调整:对外,减少不必要的审批事项、简化办税程序,将部分涉税事项归集由办税服务厅前台受理,从机制上根本解决纳税人在办理纳税事项时多个部门跑、多次跑的问题,提升纳税服务质效。对内,通过落实风险管理要求,适当提升纳税评估、税收风险分析监控等复杂事项的管理层级,将税源管理职责在不同岗位、不同层级、不同部门间进行合理分工、科学分解,从而实现分级管理,逐步使各级地税机关都成为税收风险管理的实体。

  (四)以税收管理为主线,确保人力资源配置“两均衡”

  人力资源配置必须以税收管理工作为主线,突出税收管理岗位的人才需求,确保做到人力资源配置“两均衡”:

  1.机关和一线均衡。税收征管是税务工作的基本内容和主要任务,我们应该根据管理力量与任务相匹配、管理效率最大化的原则,合理确定基层地税机关、管理一线征管等各环节的人员比例。作为机关,在税收管理工作上的重点,应集中在监督、检查和指导职能的发挥上。基层征管部门作为一线征管的主体,必定要呈现“大征管、小机关”的主体格局,要大力压缩和精简非征管人员,不能首体倒挂、本末倒置。按照岗能相称的原则对人员进行重新配置,根据基层地税机关干部的年龄、专业水平、知识水平和个人特长,同时参考个人意愿和兴趣,将每个基层地税机关干部安排到最合适的岗位。将原来市、县局所属区局或税务分局的行政管理人员调整充实到征收、管理、稽查岗位,其行政管理职能上收到市、县局机关相关职能科室,并要求税源管理部门除主要负责人外,其余人员均要直接管户,最终实现人力资源配置向征管一线倾斜。

  2.行政和业务均衡。我们应该根据地税部门工作特点和性质,从整体将地税工作的功能划分为税收征管、税务稽查、行政管理三大序列,同时还要根据各序列的职能定位的不同,合理的确定人力比重。在这三大序列中,税收征管的人力比重必须保证占到总人数70%以上,而税务稽查人力比重应占10%--12%左右,行政管理得人力比重应占10—15%左右;从而实现税收征管岗位的人力资源占大部分,保持有效的征管人力资源。

  (五)以现实需要为目标,加强人才引进优化人力资源结构

  1.科学制定人力资源管理规划。按照地税事业可持续发展对人力资源的需求,应制定人力资源管理战略规划,整合人力资源管理要素,明确人力资源管理的主要目标、原则以及工作任务、工作步骤、责任部门和工作要求,特别是应根据税务管理体制、纳税人规模等动态发展情况,对人力资源引进、培训、开发、配置、管理、使用等进行统筹规划,增强人力资源管理的前瞻性、科学性、系统性。

  2.加快引进人力资源。根据辖区现有纳税人数量、经济发展水平与增长趋势以及征管手段与征管能力等因素,合理确定在职人力资源编制。按照这一编制,结合目前在职人员年龄、知识结构以及自然减员情况,科学确定每年的公务员录用数量、专业结构,扩大人力资源引进规模,着力提高与税务管理密切相关的财经、计算机等专业人员的比重,改善和优化地税人员的年龄、专业、知识结构。

  3.要拓宽引进人员渠道。除公务员招录外,针对办税服务厅业务内容既定、业务程序规范等特点,可效仿银行等部门做法,委托劳务公司面向社会公开招聘办税服务厅窗口前台工作人员和特殊岗位人才,实行聘任制管理,以补充人力资源的不足,将具有税收执法资格的编制内地税人员充实到税收征管查第一线。

  (六)以岗位技能为重点,提高培训效能推动人才“深度开发”

  1.坚持“三个原则”。一是坚持长远规划的原则,建立长期有效的培养机制、制定科学的培训计划,同时明确培训方向,从而实现由一次性上岗培训转向可持续发展的人力资源开发性培训的培训目标,我们还应该注意把培训内容由普及型、考核型向提高型、储备型转变;要建立层次化培训体系,形成梯型人力资源配备结构,同时对培训对象应围绕知识、智能、技能、实践及创新能力开展各类教育培训,使干部的工作能力有所提高。二是坚持品牌原则,在人才培养中,树立起做品牌的意识,造就各专业领域均有能打硬仗和破解难题的高端人才队伍,培养专业领军人物,将每一个项目工作做成精品、做出成效、做成品牌。更能对干部起到激励作用。三是坚持养用结合原则。在工作中要突出专业人才的使用,做到“用人所长”,让专业人才在实践中不断充实知识,加深理解运用,实现“人尽其才”。同时,要根据全区地税系统“十百千”人才培养引进计划,加强对专业人才的专门培训,为专业人才的成长创造条件,促进专业人才在其专业领域向纵深发展,培养造就一批各个专业领域的优秀领军人才,为地税持续事业的提供人才保障。

  2.坚持“三重视,三完善”。一是重视新人培养,完善新录用公务员的培养制度。加强职业生涯规划,提出考三师和研究生等学习目标,引导设计专业化发展路线。实行考试制度,测评学习成效,加强定期和日常考核;延长跟踪培养时间,修订工作学习轮岗“菜单”以加强过程管理;为新人的奠定良好的基础。二是重视专业化人才分级培养,完善高层次人才培养体系。高级人才培养分级分类,系统设计包括脱产培训、岗位锻炼、项目管理、课题研究、定期交流、学术沙龙等方面的高层次复合型人才培养机制,使高级人才培养有章可循,并得到后续的跟踪培养。三是重视结果使用,完善养用结合促进机制。对个体方面,根据能岗匹配理论要安排在相应的岗位上充分发挥他们各自的长处。在考核、评优、后备干部入选、选拔任用等方面予以优先考虑。对团队而言,将同一领域的人才聚合为促进税务专业化改革发展贡献团队的力量。

  (七)以创新管理为着力点,调动人才工作积极性

  1.优化资源配置,挖掘人员潜力,实现成员间能力互补

  大力实施人力资源精细化管理。开展系统内人力资源普查,全面分析每个干部的知识结构、能力专长、个性特征,运用现代人力资源管理理论,建立人力资源管理档案,结合每个岗位履职能力需求,科学配置人力资源,把个人潜能转化为实际工作能力,努力实现个人特征与工作要求相匹配,做到能力互补、知识互补、年龄互补、性格互补,让每个干部都能充分发挥自己的潜力和才能,发挥人力资源整体作用,体现综合效益。

  2.搞好人力资源动态调整,最大限度激发人员活力

  (1)轮岗。由于人的能力水平和岗位工作内容均在不断变化之中,因而人员配置不能“一定终身”, 必须动态合理调整,以实现人员与岗位优化配置。对各项人事管理制度或办法中涉及干部交流轮岗的规定进行梳理、整合、拓展,制定专门的干部交流轮岗管理办法,对不同职务、不同岗位人员的交流轮岗原则、时限、方式进行明确,并将交流轮岗制度落实情况纳入考核,使广大干部职工定时得到交流轮岗,在交流轮岗中增长才干,焕发活力。如对机关行政岗位人员,在同一部门或同一岗位工作满5年就应轮岗,并尽可能与业务口轮换;对一线征管人员每2-3年就应轮岗,每年轮岗面不应低于30%,同一城市内还可试行跨城区局轮岗。

  (2)双选。双向选择是对传统人事管理模式的冲击,是建立富有生机和活力的新的用人机制的有效途径,也是对每名干部职工个人利益的再分配,对激发人员活力有着积极的促进作用,有利于引导干部合理流动和人才使用。双向选择打破了原来干部配置只有将调兵一种单向的管理模式,搭建起一个将、兵双方对等交流的平台。在双选工作中,干部要对照岗位认真评估自身能力选择适合自己的岗位,各单位各部门要根据岗位需要择优选用,真正做到人尽其才。坚持德才兼备标准,合理调配和使用人才,优化干部队伍结构,发掘个体潜能,形成整体优势,提高工作效率和质量,更好地适应地税事业发展需要。由于实行双向选择,涉及面广,实施时要切实加强领导,实行领导责任制,做好具体组织实施工作,加强监督检查,严明工作纪律,严格掌握双向选择的资格条件和用人标准,严格执行规定和职数限额。要充分考虑干部的心理承受能力,保持干部队伍的稳定。

  3.搞好人力资源绩效考评机制,最大限度提升人员促进力

  (1)建立完善的绩效考评体系。根据岗位特点和职位类别,建立起以工作能力、工作态度和工作绩效为主要项目的绩效考评体系,在实施评价时要同时考虑到行为和结果,把以注重最终成绩的考评体系抛弃。同时要正确处理日常考核和年终一次性评价之间的关系,重视和加强基层税务人员的日常考核,努力消除现有考评中的“粗、略、简、虚”现象。

  (2)科学量化考评指标。绩效考评是由定性到定量再到定性的一个过程,量化指标是必不可少的一部分,每项工作都要有具体的细分指标,并对不同类型的工作和日常行为进行量化[21]。而在各级税务人员绩效考核指标中,根据地方税务工作的需要,对干部考核的评价应有所不同。根据基层地税工作的需要,可设置局领导、中层干部、税收管理员、税收征收员、税收稽查员、机关工作人员六类岗位。同时考核应从工作表现、工作态度和工作能力三个方面进行考核,因为每个工作都不同,工作重心也相应放在员工考核上。

  (3)开发使用绩效考评软件平台。改善地方税务部门的信息网络建设,开发和利用绩效评估软件平台,也是对基层地税部门绩效评估的关键条件。绩效评估管理软件有助于简化评价工作,提高评价的效率,提高评价的客观性和时效性,提高透明度。通过基础数据统计、考评功能实施和统计查询运用,软件平台可以使用统计技术对考评结果和薪酬兑现进行综合分析和处理,提供多角度的查询和统计功能,通过权限管理,被考评人可以浏览考评情况,包括考评得分、以事实为依据的成绩和不足、评议结果等,实现信息共享。

  (八)以人本主义为基础留人才

  1.改进晋升制。一是最大化配备职数,尽量把职数用满,及时对空缺的职位进行补缺选拔或者竞争上岗,保持职务晋升的流动性以及职务激励的长期化。二是用好非领导职务职数,在职数设置与分配上要真正向基层倾斜、向业务骨干倾斜、严格进行考核和晋升,而不必都挤行政职务这个“独木桥”。但要避免论资排辈、暗箱操作现象发生,使晋升激励失去意义。三是考虑到当前基层干部年龄偏大的实际情况,在提拔中层领导干部和转任干部时放宽限龄制有关规定。四是加大干部推送,对从地税系统提拔到地方人大、政协任职的予以认可和支持。

  2.倡导精神激励。坚持以人为本,依靠人性解放、权力平等、民主管理等,从内心深处激发每一位员工的内在潜能、主动性和创造性。一是加强文化建设。针对地税工作特点,从物态、行为、制度、精神4个层面入手,用文化协调个人目标与组织目标,以文化凝聚人心和力量,增强地税人员为地税事业发展贡献聪明才智的积极性和主动性。二是发扬平等民主作风。牢固树立平等、民主理念,加大政务公开、事务公开、财务公开力度,保障地税人员对于涉及自己切身利益决策的知情权、参与权、决策权和监督权,尤其是对干部反映的热点难点问题,要以宽厚包容的胸怀给予理解,变被动关心为主动关心,增强主人翁意识和事业的认同感、归属感、荣誉感。三是多渠道满足个人发展需求。了解税务人员各方面的需求,按年度分类制定有针对性的激励计划。多运用一些文化手段,多融合一些价值、感情、环境、事业等人文手段进行激励,用事业留人,用感情留人,用环境留人,充分调动干部职工的积极性、主动性和创造性。

  五、结语

  随着时代的发展,人们将成为最重要的资源之一。在21世纪,拥有最优秀人才的人拥有世界上的黄金钥匙。对人的占有、利用和管理是每个管理者都应该考虑的首要问题之一。高质量的、大量的优秀人才,对于税务系统来说,将是提高税收管理的效率的最具价值的基石。人力资源的获取、整合、维护与激励、控制与调整、发展等方面应被归为现代人力资源管理的范畴。如人力资源管理的战略规划和决策;人力资源招聘、选拔和招聘管理;人力资源的培训和开发;绩效评估;人力资源工资福利制度设计;人力资源激励方案设计;人力资源分配等等。

  税务部门作为现代市场经济下的国家经济管理和控制的重要部门,直接关系到国家经济兴衰。因此在税务部门对人力资源管理的管理是一个非常重要和现实的问题。同时由于我们的政府部门也经历着转变为服务型政府的过程,税务系统的人力资源管理的重要性已经逐渐意识到,也做了一些探索,但缺乏理论指导和实践操作,还在“摸着石头过河”的阶段。因此,加强对人力资源的管理是一种普遍的趋势。

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