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最新人力资源管理论文 美林谷文化旅游公司中层管理人员激励对策研究

2019-03-14 11:04:09来源:组稿人论文网作者:婷婷

  摘 要

  一个企业的发展,核心是人才的竞争,旅游公司也不例外,这就离不开有效的企业管理以及以人为本的发展思维。企业管理中很重要的一点就是向员工提供正确的激励机制,完善企业的激励机制,让员工有归属感以及提高对工作的主观能动性,只有这样,才能驱动员工在满足自身需求的同时,去发挥自身的才能,实现企业的可持续发展。本文以美林谷文化旅游产业有限公司为视角浅议该公司对于中层管理人才的激励对策存在哪些利弊,并通过分析,来阐述哪些方面值得继续保留,哪些方面需要改进,提出自己的观点。根据存在的问题,主要从薪酬、培训、晋升等方面提出自己的改进意见,以期改善美林谷文化旅游公司中层管理人员激励问题,从而能够使中层管理人员与美林谷文化旅游公司同进步,同发展。

  关键词:人力资源理;中层管理人员;人才激励;企业管理

  1绪论

  1.1 研究背景

  在世界经济与科技快速发展的今天,经济全球化特点日益突出,各公司所面临的竞争环境也越来越激烈,经济竞争日益凸显在科技竞争和脑力竞争方面。换言之,经济竞争实际就是各公司之间的人力资源竞争。人力资源一直被各公司视为公司发展的重要资源之一。中层管理人员在企业中具有中坚力量的特点,在任何一个企业中都是重要的人力资本,当然也是企业核心的人力资源,能够帮助企业实现其目标,是企业最有效的动力源泉。正由于中层管理人员所起的作用和重要性,由此决定了中层管理人员的工作态度、努力程度、责任心强弱都将影响企业整个业绩水平和管理效率。因此,如何建立一套完善的、多层次的中层管理人员激励机制,充分调动其工作积极性和工作热情,这已成为各个公司的目标,当然也是当今人力资源日常管理的重要目标之一。

  随着中国经济飞速发展,人民生活品质不断提升,文化旅游市场需求也逐步上升。同时,在国家大力发展旅游、体育产业及新城镇化建设的前提下,美林集团也顺应大势,在全国大部分地区都有投资建设度假区。2006年,内蒙古赤峰“美林谷滑雪场”项目正式被美林控股集团投资开发,美林谷投资开发有限公司也一并成立。“美林谷亚高原运动休闲度假区”是一个大型旅游度假项目,它集休闲、滑雪、度假为一体,正在成为离首都北京最近的北方高端旅游度假的新亮点。

  近年来,美林谷文化旅游公司的营业额日益增长,公司规模逐渐扩大,涉及面也逐渐扩展。但在取得收益的同时,管理方面的问题也在凸显,尤其是中层管理人员激励方面,存在着很多不足之处以及一些亟待解决的问题,例如薪酬机制分配不合理、激励机制不健全、激励因素不完善等问题,从而影响公司中层管理人员的工作积极性及态度,有些方面严重影响到美林谷文化旅游公司进一步发展壮大。在此前提下,本文以美林谷文化旅游公司为研究对象,针对该公司中层管理人员激励机制存在的问题,提出自己的观点和改进意见,以期达到公司中层管理人员的自我需求与公司的战略目标相一致,实现共同发展。

  1.2 研究意义

  本文以美林谷文化旅游公司为例,研究该公司对中层管理人员制定的相关激励政策和机制的现状,并指出目前的激励机制存在的问题,并根据四年所学知识和查找的相关资料为指导,针对已出现的问题提出相应的改正措施。该选题不仅可以丰富现有的激励理论知识,也对在实践中提升美林谷文化旅游公司中层管理人员工作积极性以及公司的凝聚力具有现实意义。

  1.2.1 理论意义

  本文主要采用调查研究的方法,对美林谷文化旅游公司中层管理人员在激励机制方面进行调查,主要包括薪酬、绩效、培训等方面进行深入的分析,通过调查发现激励对策存在的问题及弊端,根据四年所学知识和查找的相关资料为指导,提出相应的解决方法,由此来提升美林谷文化旅游公司中层管理人员的工作积极性,使之为公司的战略目标努力。

  1.2.2 实践意义

  建立一套完善的中层管理人员激励对策机制,有利于减少 公根据四年所学知识和查找的相关资料为指导司的离职率,提高员工工作积极性,并对其他公司的发展具有借鉴意义,具有很强的现实意义。

  中层管理人员在公司中起到中流砥柱的作用,中层管理人员激励对策的好坏直接影响到中层管理员工对公司的忠诚度及归属感。在企业发展过程中,中层管理人员所起的作用不容忽视,因此,公司应加强对于中层管理人员的培养,通过各种激励对策,尽最大可能满足其各种合理要求,以此来激发中层管理人员的积极性,提升其对公司的忠诚度。由此看来,建立一套完善的中层管理人员激励对策机制,对于企业发展具有重要的价值。

  1.3 研究内容及意义

  1.3.1 研究内容

  本文以美林谷文化旅游公司中层管理人员为研究对象,通过调查得到该公司目前的激励机制现状,已确定论文主要研究的方向,并以现有的理论知识和所查到的资料为指导,分析出美林谷文化旅游公司中层管理人员激励机制所凸显出的问题,然后根据这些问题,提出自己的观点及改进意见。以期改善美林谷文化旅游公司中层管理人员激励现状。

  1.3.2 研究方法

  本文主要是通过在网上和图书馆搜集和查阅中层管理人才激励相关学术资料,来确定该论文的研究方向与对象;再以相关激励理论为指导,以美林谷文化旅游公司为例,通过调查的方式来发现其目前中层管理人员相关激励政策存在的问题与弊端,进而提出相应的改进措施;以提出问题、发现问题和解决问题的思路来撰写本文,提出自己对于美林谷文化旅游公司中层管理人员激励政策的观点及改进意见。

  2 相关理论与概念阐述

  2.1 相关理论概述

  2.1.1 关于激励的定义

  激励,简言之就是激发、鼓励的意思,通过激发人的欲望来刺激人们内心的动力,向着自己的理想目标前进的过程。大部分管理者们认为, 激励主要就是通过使用某些措施或方法让激励对象在心理上处于一种兴奋并紧张的状态,让人们能够积极的行动起来,能够投入更多的时间与精力,由此实现激励对象所期望的目标。显而易见,激励的目的是为了通过调动激励对象的工作积极性,使其主动性和创造性更强,以此来提高组织的整体效率,由此来增加其对组织的归属感与忠诚度。

  激励既包含激发和鼓励,用利益来诱导的意思,又包含约束和感化的意思。换句话说就是激励包括激发和约束两个层面的意思,当然也有两个最基本的激励措施,即奖励和惩罚。激励的这两方面是矛盾的,激发可以使一种行为发生,而约束就是来规范新激发出来的行为,让其向一定的方向发展,但又约束在一定的范围之内。由此可见,激励无形中连带着约束,即使不说约束,约束也会紧随其后。

  “激励”是从心理学中延伸出来的一个术语,是指通过连续不断的刺激人的欲望和内在动力,以此来使人的整个心理过程都能够始终保持一种奋发的状态,使人朝着自己所期望的目标行动。激励的主要要素包括动机、需求、外部环境的刺激以及所采取的行动。其中,动机是激励的核心要素,激励的起点和基础是需求,激励的条件是外部环境的刺激,而激励的目的则是所采取的行为。这四个要素相辅相成、相互合作,最终形成了对人的激励。

  而激励作为管理手段来说,一般是指管理者运用的管理手段,通过刺激被管理者的需求,来激发其动机,由此来调动员工的工作积极性和创新力,使员工的个人需求与组织目标方向一致。

  2.1.2 激励的类型

  内容型激励理论

  内容型激励理论主要是用来考察员工的个人需求,是一种以员工的需求和心理动机为主要研究对象的理论。其主要包括的理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的激励—保健双因素论等。马斯洛需求层次理论类似一个金字塔,将人的需求按层次分,从低到高列为五种:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当较低层次的个人需求得到满足后,将会追求上一层次的更高需求。在这个理论的基础上,赫兹伯格提出了包括保健因素和激励因素两种激励因素的双因素理论,而保健因素则等同于于马斯洛需求层次理论中的低层次需求,而保健因素的满足需要消除员工的不满情绪,同样只有激励因素起到激励效果,才能提高员工的工作效率。内容型激励理论可以给管理者的实践以启示:员工的需求是多种多样且具有层次性,要正确的判断并具有针对的进行激励,采取正确的激励措施,才能达到想要的结果。

  (2)行为改造型激励理论

  行为改造型激励理论用于研究员工的行为纠正,斯金纳的强化理论最具代表性。斯金纳认为,人的行为是对其所获刺激的反应,当刺激符合他的需求,行为便会重复进行,当刺激与他的需求不符,行为就有可能弱化。这种理论给予管理者以启示,奖惩结合的方法有利于员工自主提高积极行为而弱化消极行为。

  (3)过程型激励理论

  过程型激励理论的研究对象是人的心理过程和行为过程互相作用的一种动态系统。最有代表性的是弗鲁姆的期望效价理论、亚当斯的公平理论等。弗鲁姆认为人们采取某种行为的原因是人们觉得这种行为可以有把握地达到某种结果,并且这种结果对他有足够的价值。亚当斯的公平理论强调人的积极性既会受到绝对报酬的影响,也会受到是否公平的影响。这种理论给予管理者以启示:要根据员工的需求、从实际出发来选择激励方法,更重要是在实施过程中要重视公平的体现。

  2.2 相关概念界定

  2.2.1 中层管理人员概念

  组织的管理层级主要分为三个:高层管理人员、中层管理人员、基层操作人员。中层管理人员是指中间层次的管理人员,主要负责执行上级制定的重大决策,指导和监督下级工作人员。中层管理人员通常在高级管理人员和基层操作人员之间起到一种桥梁的作用,具有中流砥柱的影响。在上级与下级之间扮演着不可取代的双向沟通的角色,作为企业核心员工的典型代表,企业中层管理人员在企业运营发展中发挥着重要作用,是企业必不可少的独特人力资源。

  2.2.2 中层管理人员的特点

  首先中层管理人员很注重个人的发展,通常,中层管理人员的晋升模式是从普通员工到基层员工再努力晋升为高层管理者。这样的晋升模式都是伴随着中层管理人员的不断努力,通过提升自身的技能和知识而达到的。因此,中层管理人员做好自己的职业生涯规划和技能知识的增长是至关重要的。这样中层管理人员会比高层管理人员、基层操作人员更加注重个人的发展,也就更加要求企业高度重视他们的个人需求和职业发展意愿;其次中层管理人员喜欢更充满挑战性的工作,他么通常喜欢凭借着自己的经验何所具备的技能来处理工作中所遇到的困难,并对自己比较严格,且对工作结果苛求完美;最后中层管理人员既需要硬性需求,又需要软性需求,相对来说,高层管理者更注重企业的发展前景,而基层操作人员更看重个人的薪酬和发展空间,而中层管理人员除了这些还对信任、环境、沟通等都高于企业的高层管理人员和基层操作人员。

  3美林谷文化旅游公司中层管理人员激励现状

  3.1 美林谷文化旅游公司概况

  3.1.1 美林谷文化旅游公司简介

  位于内蒙古赤峰市喀喇沁旗境内的美林谷休闲度假区,被茅荆坝国家级森林公园环抱于中间。2006年,内蒙古赤峰“美林谷滑雪场”项目正式被美林控股集团投资开发,美林谷投资开发有限公司也一并成立。“美林谷亚高原运动休闲度假区”是一个大型旅游度假项目,它集休闲、滑雪、度假为一体,正在成为离首都北京最近的北方高端旅游度假的新亮点。2009年的冬季,美林谷滑雪场与四星级美林谷度假酒店同时开业。

  3.1.2 美林谷文化旅游公司中层人员构成状况

  美林谷文化旅游公司目前员工约有200-400人,其中中层管理人员有90人左右,中层管理人员构成状况如下。

  (1)年龄结构

  美林谷文化旅游公司中层管理人员年龄比较集中,大部分集中在30岁至40岁之间,因此,可以说美林谷文化旅游公司中层管理人员年龄结构呈现出比较集中的状态,都是一些精力比较旺盛的中青年。

  (2)性别结构

  从性别上来看,美林谷文化旅游公司中层管理人员男性占大部分,大约是女性的9倍左右。

  职称结构

  从职称结构来看,美林谷文化旅游公司中层管理人员职称呈现出人员比例约各占一半的现象,具有明显的层次。

  学历结构

  大部分中层管理人员的学历都是本科,也有较少的硕士,都是一些经验较丰富的管理人员,拥有一定的技能和知识储备,他们都有各自清晰的职业生涯规划

  3.2 美林谷文化旅游公司中层管理人员激励现状

  目前美林谷文化旅游公司针对中层管理人员采取了多种激励措施,做出了大量的工作,具有一定的效果。下面来简单地介绍一下美林谷文化旅游公司针对中层管理人员制定的几种主要的激励措施,主要包括物质激励、绩效考核激励、培训激励、情感激励。

  (1)物质激励

  薪酬激励既包括经济性报酬,也包括非经济性报酬,在薪酬激励方面,美林谷文化旅游公司根据职位和发展目标为导向,中层管理人员的薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。其中,基本薪酬主要包括基本工资和奖金,根据员工的工作绩效和业绩来决定涨幅。在福利方面,中层管理人员拥有包括五险一金、免费的午餐和住宿等福利。总而言之,公司为中层管理人员制定了较为严格的与绩效挂钩的激励性较强的薪酬模式,而非经济性福利报酬却较为匮乏。

  (2)绩效考核激励

  绩效考核激励主要采取直接上司和自我评价的相结合的方式,从工作态度、行为表现、工作业绩等方面对中层管理人员作出综合评价。同时,公司每年也会从德、勤、能、绩等几个方面来对中层管理人员进行全方位的评估与考核,然后根据结果以及相应的标准,做出相应的奖惩结果。

  (3)培训激励

  美林谷文化旅游公司关于中层管理人员的培训采取集体学习与个人学习相结合的方式,培训内容主要是有关于工作技能、知识等方面的提升。

  (4)情感激励

  中层管理人员的情感激励主要表现在上下级之间进行常规性的面对面沟通交流,高层管理人员对于中层管理人员在工作、生活等方面的及时关心,给予中层管理人员以温暖。

  美林谷文化旅游公司中层管理人员激励问题及原因分析

  4.1 美林谷文化旅游公司中层管理人员激励存在的问题

  美林谷文化旅游公司尽管对于中层管理人员的激励机制给予过高度的关注度,并在一段时间内取得过显著地效果,但仍有许多公司必须尽快解决的问题。所以要对现有的激励机制加以改进完善,这样才可以激起公司中层管理人员的工作积极性,实现公司的可持续发展

  4.1.1薪酬的激励效果不足

  尽管美林谷文化旅游公司的大部分中层管理人员认可公司的薪酬体系的透明度很高,当然也存在对现存的薪酬机制有不满的时候,导致该现象的有几方面原因:公司实施岗位薪酬体系,薪资等级与岗位等级相对应,这样的薪酬体系虽然实现了“同岗同酬”的目标,但这并不能在很大程度上起到激励的效果,外不公平性没有很好落实,就无法提高员工积极性,在中层给管理人员以岗定薪的薪酬体系构成中,基本工资的占比较大,员工只要把握机会晋升到中层岗位,就可得到相对应的薪资收入,不同岗位的薪资水平没有很大差别,因此,现存的薪酬体系没能凸显对核心部门人员的重视。此外,公司的薪酬体系并没有随着公司的利润的增长而得到调整,一直保持追随型薪酬体系,这与外部相比缺乏公平性。除此之外,尽管中层管理人员的薪资构成中除了基本工资外,还有年终奖金,但奖金额度的发放仍以基本工资为参照对象,这就无法使薪酬激励的方法起到效果。因此公司要在满足中层管理人员的真实需求的情况下,有针对性的调整薪酬体系。

  4.1.2绩效管理体系利用不充分

  绩效管理是一个综合系统,从制定计划到实施考评,最后结果反馈是环环相扣的过程。美林谷文化旅游公司现存的中层给管理人员的绩效考核指标通过各部门工作完成情况来制定的,这些指标的制定主要是集中在各部门总体工作完成情况,并没有对部门人员个人的考核指标,甚至有时会偏离公司的核心目标,由此造成绩效考核的激励效果不明显。谈到具体的考核方法,尽管公司对中层管理人员采用了目标管理方法,使中层管理人员能够对其业绩考核目标做到心中有数,能够在考核过程中实时得到高层领导的绩效结果反馈。但公司目前对于绩效考核的结果不能够充分利用,绩效考核结果与薪酬的结合得不到重视。此外,公司也没能根据绩效考核的结果来为有需求的员工进行培训来改变现状,造成员工的综合能力得不到提升。

  4.1.3晋升制度不够透明且不公平

  美林谷文化旅游公司的中层管理人员的晋升渠道为单一的行政职务晋升,除此之外,公司对中层管理人员的晋升有根据公司上级的好恶来进行的现象,晋升竞争机制透明度不高,造成员工之间的不公平。导致这种现象的主要原因是公司领导并不了解熟悉其下属的每位中层管理人员,就会造成中层岗位的匹配存在严重的主观性。另外,公司还存在这样的一种现象,高层领导人会根据与自己私人感情的好坏来提拔中层管理人员,并不给予公平的竞争机会。因此,现存的这种不公平的晋升机制会对中层管理人员的积极性以及归属感带来严重影响。这也会助长下级为了和上级搞好关系而不把精力集中于工作的不正风气,使中层管理人员的工作积极性和创新能力降低。

  4.2 美林谷文化旅游公司中层管理人员激励问题的原因

  4.2.1薪酬体制不够先进

  美林谷文化旅游公司中层管理人员的现存薪酬体系仅仅只保障了员工的基本生活水平,并未发挥有效的激励作用,目前公司存在某些中层管理人员的工作压力与薪酬水平不成正比的现象,与此同时,中层管理人员激励性收入的形式单一,主要是年终奖。尽管在赫茨伯格的双因素理论中薪资收入是保健因素不是激励因素,高收入是不能持续激发员工的工作积极性的,但如果对于拥有一定职业地位的中层管理人员在具有竞争力的薪酬方面都不能得到满足,公司就很难在其他方面实施激励措施。

  4.2.2绩效管理观念不够系统化

  如上所述,绩效管理是一个综合系统,从制定计划到实施考评,最后结果反馈是环环相扣的过程。但是对于美林谷文化旅游公司来说,虽然做到了对绩效考核标准的制定,也有反馈机制,但考核目标的制定与公司的长远目标不能达到良好的平衡;此外,公司也没能根据绩效考核的结果来为有需求的员工进行培训来改变现状,造成员工的综合能力得不到提升。公司仅仅是把考核结果与中层管理员工的年终奖金相联系,却很少把绩效考核的结果作为今后对员工培训甚至职业生涯规划的一项参考标准,这就未做到充分利用绩效考核结果,就不能起到激励效果来提高中层管理人员的工作积极性。

  4.2.3各部门之间缺乏良好的沟通

  企业是一个每时每刻都在进行着大量信息运转的系统,各部门之间进行有效沟通是公司利润增加及有效运转的前提,而在美林谷文化旅游公司内部,各部门的过于缺乏沟通,信息沟通不畅的问题尤为突出,当意见有分歧时,各部门并不能本着公司的长远利益来考虑,而是坚持各自的主张,又是从大局出发不得不做出妥协,并不是沟通的结果,这就导致了员工普遍存在归属感不强的现象。

  5 美林谷文化旅游公司中层管理人员激励对策

  5.1物质激励与精神激励并重

  物质激励主要是工资和员工的部分福等手段,这只是双因素理论中的保健因素而已,这两种因素处理得好也只能是降低员工的不满意情绪,但达不到让员工满意。因此,在物质激励到达一定水平时,会出现边际递减效应,这时企业就得考虑员工在精神层面的需求。再这样继续物质激励的手段并能达到预期的效果。

  首先,要重视层级之间的沟通。企业应定期与员工在业务方面进行沟通与探讨,耐心倾听他们各自的观点并充分考虑他们提出的建议,同时也要建立一种上通下达的沟通渠道,是中层人员有便利的渠道去表达他们的观点和建议,使他们可以更容易的得到与他们需求有关的问题的答案。

  其次,物质激励与精神激励应该并重。除了注重物质激励外还要给予中层管理人员在生活的各个方面的关心,切身感受他们的不易,让他们内心感受到温暖,在组织中拥有归属感,使他们在生活中少些顾虑,这样才能以企业目标为共同努力方向,使员工之间凝聚力更强。

  最后,企业文化也要得到重视。良好的企业文化有利于企业树立良好的企业形象,有利于改善企业内部人际关系,从而提高员工的整体工作能力和效率。有利于员工朝着共同的方向努力,使企业的凝聚力更强。

  5.2使激励具有长期的效果

  首先,应从中层管理人员的培训入手,企业应将对中层管理人员的培训看作是一种投资,而并不是把对员工的培训费用视为成本开销。另外,不能因为存在人员跳槽的现象,就缩减培训的开支。经常会有这种情况存在,因企业缺乏对员工针对性的职业培训而产生离职的念头,有的甚至付诸行动。因此,企业需要认识到中层管理人员对于培训的需求,提高对员工培训的重视。

  当然帮助员工进行职业规划也很重要,企业要把帮助建立员工职业规划的个人发展愿望与组织理想联系起来,让员工感受到关怀,从而主动提高工作积极性。要引导员工树立目标时与组织目标达成一致,使员工在思想上形成为企业贡献力量的过程可以实现自身价值。

  5.3强化晋升考评体制

  长期以来,美林谷文化旅游公司过于偏重职位晋升对于员工的激励作用,让员工会产生一种我已经到达这个职位层级了,只要保证自己不会犯错就好,不会再提高工作积极性来提升自己,让自己处于一种混日子的状态,这种晋升机制就会削弱晋升的激励作用。所以公司需要建立一种动态的、双向的晋升机制,既有晋升,又有淘汰,让员工始终保持一种工作积极性很高的状态。充分利用绩效考核的结果,让中层管理人员的晋升机制具有灵活性,让员工意识到,到达一定职位层级之后并不代表可以一劳永逸,如果在今后的工作中考核结果不达标就会面临被淘汰的风险,这样中层管理人员就会始终保持一种危机意识,让晋升机制实现其激励作用。

  结 论

  根据调查发现以下主要原因:薪酬的激励效果体现的不够充分;没有形成完善的培训体系等,根据这些原因,更进一步的完善关于美林文化旅游公司中层管理人员激励对策:

  1.使中层管理人员激励对策更加完善的目标得以明确。

  2.优化薪酬激励对策,对中层管理人员薪资结构进行了调整、使中层管理人员的薪资根据竞争力和公平性,以此期望提高中层管理人员的工作能力和积极性,不是被动的去工作,发挥薪酬体系的最大激励作用。

  3.更新在原来就有的目标考核法的基础上增加360度考核方法的绩效考核对策;对中层管理人员设置了多层次的绩效考核体系,并严紧了对考核结果的应用。

  4.完善培训体系,以公司中层管理人员现实需求为出发点,对培训内容、培训师资队伍建设、培训形式都进行严格选取,使培训效果得以显著,使培训激励体制更加完善。

  5.健全晋升制度,实施多渠道职业发展、多样化晋升机制,建立健全晋升监督机制等优化措施。

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